Prolog

Freitagvormittag. Vorstandsetage. Ein großer Konferenzraum: lange Tische, Wasserflaschen, Laptops. Ich gebe einen Lagebericht zum aktuellen Stand der Agilität im Unternehmen, Chancen, Hindernisse, nächste Schritte.

Dann sagt der IT‑Vorstand, eher beiläufig, aber mit dem Ton eines Abschlusses:

„Wir haben nicht die richtige Kultur für dieses agile Arbeiten.

Wir müssen erst einmal zwei Jahre die Kultur ändern, dann klappt es auch mit Agilität.“

Der Raum wird still.

Die Aussage ist im Kern gut gemeint. Sie klingt sogar vernünftig: Erst die Grundlagen schaffen, dann liefern. Und trotzdem trifft mich dieser Satz wie ein Warnsignal. Nicht, weil Kultur unwichtig wäre – im Gegenteil. Sondern weil in ihm eine Illusion steckt, die ich in vielen Organisationen wiedererkenne.

Dieser Satz war für mich der Startschuss, tiefer in das Thema Kultur einzutauchen. Er brennt sich in mein Gedächtnis – und in den Tagen danach führt er zu Fragen, die sich nicht mehr abschütteln lassen:

• Welche Kultur haben wir eigentlich in diesem Unternehmen?
• Gibt es überhaupt so etwas wie eine „richtige“ oder „falsche“ Kultur – oder nur eine Kultur, die zum Kontext passt oder eben nicht?
• Wie ändert man „die Kultur“ zwei Jahre lang losgelöst von konkreter Arbeit?
• Woran würden wir erkennen, dass der Plan aufgegangen ist – dass wir jetzt „die richtige Kultur“ haben?
• Und was passiert in der Zwischenzeit mit Projekten, Produkten, Kunden, Teams? Warten wir zwei Jahre auf die Ergebnisse des Kulturwandels?

Je länger ich darüber nachdenke, desto klarer wird mir: Kultur lässt sich nicht wie eine IT‑Landschaft umbauen. Nicht wie ein Organigramm neu zeichnen. Nicht wie ein Projekt planen, abarbeiten und abschließen.

Kultur ist nicht etwas, das wir haben und dann ändern. Kultur ist etwas, das passiert – während wir arbeiten.

Und wenn Kultur während der Arbeit passiert, dann wird auch klar, warum „erst zwei Jahre Kultur ändern“ so trügerisch ist: Es behandelt Kultur wie ein Vorprojekt. Dabei ist Kultur das Spiel, in dem wir längst stehen.



In dem Moment nach der Aussage des IT‑Vorstands schiebt sich mir eine Fußballmetapher ins Bild. Kultur verhält sich wie der Schatten beim Flutlichtspiel.

Das, was auf dem Platz passiert – die Laufwege, die Entscheidungen, der Umgang miteinander, die Reaktionen auf Fehler – ist das eigentliche Spiel. Und die Kultur ist der Schatten, der dabei entsteht. Man kann ihn nicht direkt anordnen. Aber er zeigt unbarmherzig, wie wir tatsächlich spielen.

Genauso ist es in Organisationen: Kultur ist nicht das, was im Leitbild steht. Kultur ist das, was geschieht, wenn das Flutlicht angeht – in Meetings, in Projekten, in Konflikten, in Entscheidungen unter Druck. Kultur ist das Muster, das unser Handeln wirft, sobald es „hell“ wird.

Die Aussage des Vorstands verrät diese verbreitete Illusion: Kultur wird als etwas betrachtet, das man separat „umbauen“ kann. Zwei Jahre daran arbeiten, dann ist sie fertig – und dann „klappt es auch mit Agilität“.

Doch Kultur ist kein Projekt. Kultur ist das, was passiert, während wir Projekte machen. Wenn das stimmt, dann ist die entscheidende Frage nicht: „Wie ändern wir Kultur?“ Sondern: „Welche Spielzüge und welche Rahmenbedingungen verändern den Schatten – während wir längst spielen?“

Genau hier kommt der „Kick“ ins Spiel: Kulturwandel braucht keine zweijährige Wartezeit. Kulturwandel braucht einen Start – kurz getaktet, lernend, adaptiv. Nicht als Rollout, sondern als Spielbetrieb: ausprobieren, messen, nachjustieren. Schritt für Schritt. So, wie gute Teams es tun, wenn das Spiel unübersichtlich wird.

Um zu verstehen, warum die Idee vom Kulturwandel als „Vorprojekt“ so verführerisch – und so gefährlich – ist, hilft ein Blick in eine Welt, in der wir Komplexität schon viel länger akzeptieren als im Management: die Welt des Fußballs.

Samstagnachmittag, 17:10 Uhr. Bundesliga. Das Spiel steht kurz vor dem Ende – und es steht 0:0. Die Uhr läuft. Der Druck steigt. Ein Fehler kann alles entscheiden.

Und genau in so einem Moment passiert etwas, das in keinem Matchplan exakt so vorgesehen ist:

Plötzlich steht ein Verteidiger mit dem Ball völlig frei vor dem gegnerischen Tor. Kein Gegenspieler weit und breit. Er könnte jetzt das Siegtor schießen.

Das Stadion erwartet nur noch eins: Abschluss. Tor. Ekstase.

Wenn Sie das Thema als Keynote für Führungskräfte, Transformationsteams oder Ihr Event greifbar machen möchten: Mein Vortrag „Evolution der Agilität – agile Transformation retten, bevor sie ganz verbrannt ist“ zeigt, wie Agilität wieder Wirkung entfaltet – jenseits von Methoden-Theater.

Stellen wir uns vor, er bleibt stehen. Er schießt nicht.

Stattdessen greift er in die Gesäßtasche, zieht seinen Arbeitsvertrag heraus, hält ihn hoch zur Fankurve und ruft Richtung Tribüne:

„Ich bin nur fürs Verteidigen aufgestellt worden – nicht fürs Tore schießen!“

Kurz Stille. Dann Gemurmel. Dann Pfiffe. Vielleicht auch ein paar ungläubige Lacher. Und irgendwo denkt einer: Das kann doch nicht sein Ernst sein.

Und genau hier beginnt die Frage, die in Organisationen täglich auf dem Platz liegt – auch wenn wir sie selten so deutlich stellen.

Im Fußball ist sie schnell beantwortet: Natürlich schießt er.

Nicht, weil er plötzlich Stürmer ist, sondern weil er frei vor dem Tor steht – und weil das gemeinsame Ziel in diesem Moment alles überstrahlt: gewinnen.

In Unternehmen ist die gleiche Situation erstaunlich oft kein Reflex, sondern ein Risiko. Auch dort stehen Menschen sinnbildlich „frei vor dem Tor“: Sie sehen einen Schritt, einen Anruf, eine Entscheidung, eine Aktivität die zum Erfolg führen würde. Aber es steht nicht explizit in ihrer Rollenbeschreibung. Und plötzlich liegt der Ball still. Oder jemand hält – freundlich und korrekt – den „Vertrag“ hoch: Dafür bin ich nicht zuständig.

Dabei ist der Verteidiger ja auch nicht in erster Linie aufgestellt worden, um Tore zu schießen. Aber wenn es dem Ziel dient – und wenn er es kann, darf und will – dann schießt er trotzdem.

Genau diese drei Bedingungen entscheiden auch in Organisationen darüber, ob jemand Verantwortung über die Rolle hinaus übernimmt:

• Er schießt, wenn das Ziel zählt – nicht die Zuständigkeitsgrenze.
• Er schießt, wenn Rollen Orientierung geben, aber Verantwortung nicht begrenzen.
• Er schießt, wenn das System mutiges Handeln nicht bestraft: ohne Freigabekaskade, ohne Angst, nach dem Spiel öffentlich auseinandergenommen zu werden.

Wenn er trifft, wird er gefeiert. Nicht trotz, sondern wegen dieser Entscheidung. Weil er seine Fähigkeiten dort einbringen konnte, wo sie in diesem Moment Wirkung entfalten.

Und wenn er daneben schießt?

Dann entscheidet sich, in welcher Mannschaft er spielt. In einer, die sagt: „Warum hast du das gemacht?“ Oder in einer, die sagt: „Gut, dass du es versucht hast – nächste Aktion.“

Genau diese Reaktion ist Kultur.

Nicht als Poster an der Wand, sondern als Reflex im entscheidenden Moment: Wird Initiative belohnt – oder sanktioniert? Wird ein Fehler zur Schuldfrage – oder zur Information?

In Organisationen ist das oft der Unterschied zwischen „Tor“ und „Vertrag hochhalten“. Und er hat weniger mit Charakter zu tun als mit dem Spielsystem, in dem Menschen arbeiten: mit Regeln, Anreizen, Entscheidungsspielräumen – und den Kulturmustern, die sich daraus ergeben. Auf diese Kulturmuster werden wir später im Buch noch ausführlich zurückkommen.

Denn eines ist sicher: Der Plan geht nicht exakt auf.

Oder wie es Otto Rehhagel einmal auf den Punkt brachte:

„Die Wahrheit liegt auf dem Platz.“

Oder wer es systemischer ausdrücken will, trifft denselben Kern mit einem Satz von Russell Ackoff:

„Die Leistung eines Systems ist nicht die Summe der einzelnen Teile. Sie ist das Produkt aller Interaktionen.“

Anpassungsfähigkeit und echte Verantwortung entstehen nicht, weil einzelne Menschen ihre Aufgaben besonders korrekt erfüllen. Sie entstehen, wenn ein System Situationen zulässt, in denen Menschen Verantwortung übernehmen – über ihre Rolle hinaus: wenn Ziele klar sind, Entscheidungen möglich sind, Lernen wichtiger ist als Absicherung und Fehler nicht als Schuldfrage, sondern als Information behandelt werden.

Damit sind wir zurück im Vorstandszimmer.

Die Aussage „erst zwei Jahre Kultur ändern“ klingt nach Kontrolle – aber sie verfehlt die Wirklichkeit. Kultur verändert sich nicht durch einen Plan, sondern durch wiederholte Entscheidungen im Alltag: Was wir belohnen. Was wir bestrafen. Was wir tolerieren. Was wir transparent machen. Und was wir wirklich ernst nehmen, wenn es eng wird.

Dieses Online-Buch ist eine Einladung, genau diesen Spielstil bewusst zu entwickeln.

Nicht als weiteres Modell zum Kopieren. Nicht als neues Zertifikat. Sondern als eine Spielphilosophie, die zu Ihrem Spielfeld passt – und als Spielbetrieb, der Veränderung möglich macht: mit kurzen Lernschleifen, klaren Leitplanken und messbarer Wirkung.

Und die Leitfrage bleibt dabei immer dieselbe:

Schießt Ihr Verteidiger – oder hält er den Vertrag hoch?