Kulturwandel lässt sich nicht anordnen – was Unternehmen aus der FIFA-Debatte lernen können

„Wir brauchen eine andere Kultur.“

Nach massiver Kritik hat die FIFA ihre von Präsident Gianni Infantino initiierten Investorenpläne aufgegeben. DFB-Präsident Bernd Neuendorf forderte daraufhin, bei der FIFA müsse „eine grundsätzlich andere Kultur“ einziehen. Entscheidungen sollten wieder von den Mitgliedern in den zuständigen Gremien diskutiert und getroffen werden.

Mitten in der Krise wird eine andere Kultur gefordert. Doch Kulturwandel lässt sich nicht anordnen. Er beginnt dort, wo die FIFA – oder eben auch ein Unternehmen – Entscheidungen, Verantwortung und Zusammenarbeit tatsächlich verändert.

„Wir brauchen eine andere Kultur“ - der Satz klingt richtig. Gleichzeitig ist er typisch.

Wenn Vertrauen verloren geht, Entscheidungen intransparent erscheinen oder Macht zu stark konzentriert wird, folgt schnell die Forderung nach einer neuen Kultur. In Unternehmen ist das nicht anders. Nach gescheiterten Transformationen, Konflikten oder strategischen Fehlentscheidungen heißt es dann:

• Wir brauchen mehr Offenheit.
• Wir brauchen mehr Zusammenarbeit.
• Wir brauchen mehr Verantwortung.
• Wir brauchen ein anderes Mindset.
• Wir brauchen eine andere Unternehmenskultur.

Als ließe sich Kultur durch einen Appell auswechseln.

Doch eine neue Kultur zieht nicht einfach ein. Kulturwandel entsteht erst dann, wenn eine Organisation beginnt, in entscheidenden Situationen dauerhaft anders zu handeln.

Kultur ist nicht das, was eine Organisation fordert

Unternehmenskultur zeigt sich nicht zuerst in Leitbildern, Werteplakaten oder Vorstandsbotschaften. Sie zeigt sich im Alltag:

• Wer darf entscheiden?
• Wer wird tatsächlich angehört?
• Welche Informationen werden geteilt?
• Was passiert mit Widerspruch?
• Welches Verhalten wird belohnt?
• Was geschieht, wenn Zeitdruck, Risiko oder Konflikte zunehmen?

Die Antworten auf diese Fragen bilden wiederkehrende Kulturmuster. Sie prägen, wie Menschen Verantwortung übernehmen, miteinander arbeiten und auf Unsicherheit reagieren.

Deshalb ist Kultur nicht nur eine Frage der Haltung. Sie steckt auch in Entscheidungswegen, Zielsystemen, Gremien, Freigaben, Karrierewegen und informellen Machtstrukturen.

Oder einfacher gesagt:
Eine Organisation lernt ihre Kultur nicht aus dem, was Führung ankündigt. Sie lernt sie aus dem, was im Alltag Folgen hat.

Warum „Wir brauchen eine andere Kultur“ zu kurz greift

Die Forderung nach einer anderen Kultur benennt zwar einen Veränderungsbedarf. Sie lässt aber drei entscheidende Fragen offen.

1. Welche Kulturmuster prägen die problematische Situation?

„Die Kultur“ ist keine ausreichende Diagnose.

Geht es um zentralisierte Entscheidungen? Um fehlenden Widerspruch? Um übertriebene Absicherung? Um Konkurrenz zwischen Bereichen? Um unklare Verantwortung? Oder um Gremien, die formal beteiligt sind, tatsächlich aber wenig Einfluss besitzen?

Solange das wirksame Kulturmuster nicht sichtbar ist, bleibt auch der angestrebte Kulturwandel unscharf.

2. Welche bisherige Funktion hatte dieses Kulturmuster?

Kulturmuster entstehen nicht zufällig.

Zentralisierung kann in einer Krise Tempo erzeugen. Klare Regeln können Qualität und Verlässlichkeit sichern. Wettbewerb kann Leistung mobilisieren. Konsens kann Vertrauen und Zugehörigkeit stärken.

Problematisch wird ein Kulturmuster nicht automatisch. Es wird dann zum Hindernis, wenn es nicht mehr zur Lage passt oder andere notwendige Spielweisen verdrängt.

Kulturwandel bedeutet deshalb nicht, eine vermeintlich schlechte Kultur durch eine vermeintlich gute Kultur zu ersetzen. Es geht darum, das kulturelle Repertoire einer Organisation zu erweitern und passend zur jeweiligen Lage einzusetzen.

3. Was muss sich im Alltag sichtbar verändern?

Mehr Transparenz ist noch keine Handlung. Mehr Beteiligung ebenfalls nicht.

Kulturwandel wird erst konkret, wenn geklärt ist:

• Welche Informationen liegen künftig wem vor?
• Wer wird an welcher Entscheidung beteiligt?
• Wer besitzt das tatsächliche Entscheidungsrecht?
• Wie werden abweichende Positionen behandelt?
• Wie wird die getroffene Entscheidung überprüft?

Eine gewünschte Haltung wird erst dann zur Unternehmenskultur, wenn sie in wiederkehrendes Verhalten und verbindliche Spielregeln übersetzt wird.

Keine Ferndiagnose – aber eine klare Führungsfrage

Aus der öffentlichen Berichterstattung lässt sich keine vollständige Kulturdiagnose der FIFA ableiten. Dafür wären tiefere Einblicke in Entscheidungswege, Machtverhältnisse, Routinen und informelle Regeln notwendig. Die Forderung des DFB-Präsidenten Neuendorf macht dennoch eine zentrale Führungsfrage sichtbar:

Wie werden bedeutsame Entscheidungen legitimiert?

Wenn Entscheidungen künftig wieder in Gremien diskutiert und von deren Mitgliedern getroffen werden sollen, geht es nicht nur um eine freundlichere Gesprächskultur. Es geht um Governance, Informationszugang, Entscheidungsrechte, Kontrolle und Verantwortung.

Genau hier liegt ein verbreiteter Denkfehler in Unternehmen: Kulturwandel wird als Arbeit an Einstellungen behandelt, obwohl Strukturen und Spielregeln weiterhin das alte Verhalten produzieren.

• Wer Beteiligung fordert, aber Entscheidungsrechte nicht verändert, bekommt Beteiligungstheater.
• Wer Transparenz fordert, aber schlechte Nachrichten sanktioniert, bekommt geschönte Berichte.
• Wer Verantwortung fordert, aber jede Abweichung nach oben eskalieren lässt, bekommt Absicherung.
• Wer Zusammenarbeit fordert, aber Bereiche ausschließlich an ihren eigenen Zielen misst, bekommt Silodenken.

Die Unternehmenskultur folgt am Ende den wirksamen Spielregeln – nicht den gewünschten Überschriften.

Ein neues Spielsystem braucht mehr als eine Ansage

Auch im Fußball reicht es nicht, vor dem Spiel zu erklären:
„Ab heute spielen wir mutiger.“

Soll eine Mannschaft tatsächlich höher pressen, müssen Laufwege trainiert, Abstände verändert, Rollen geklärt und Risiken gemeinsam getragen werden. Spieler müssen wissen, dass ein mutiger Schritt nach vorn nicht beim ersten Fehler bestraft wird. Und die Trainerbank muss das angekündigte Spielsystem auch dann unterstützen, wenn der Gegner Druck erzeugt.

Bei einem Kulturwandel im Unternehmen ist es ähnlich.

Eine neue Spielphilosophie wird erst glaubwürdig, wenn Haltung, Zusammenspiel, Fähigkeiten und organisatorische Spielregeln zueinander passen. Die sieben Spielsysteme  helfen dabei, die wirksamen Kulturmuster und ihre Kulturformation zu erkennen. Das 4T-Modell übersetzt diese Erkenntnisse anschließend in vier konkrete Veränderungsfelder: Tugenden, Teamgeist, Techniken und Taktik.

Tugenden: Was gilt als richtig?

Begriffe wie Transparenz, Verantwortung oder Integrität müssen in beobachtbares Verhalten übersetzt werden.

Was soll eine Führungskraft konkret tun, wenn eine Entscheidung kritisch hinterfragt wird? Was gilt bei einem Zielkonflikt als verantwortungsvoll? Wann ist Loyalität gefragt – und wann offener Widerspruch?

Tugenden geben Orientierung. Sie allein verändern jedoch noch keine Entscheidung.

Teamgeist: Wie gehen wir miteinander um?

Kulturwandel braucht die Fähigkeit, Widerspruch auszuhalten, Konflikte offen zu bearbeiten und unterschiedliche Interessen produktiv zu verbinden.

Beteiligung ist mehr als die Anwesenheit in einem Gremium. Menschen müssen erleben, dass ihre Perspektive tatsächlich Einfluss haben kann und eine kritische Position nicht automatisch als Illoyalität gewertet wird.

Techniken: Was müssen wir beherrschen?

Offene und transparente Diskussionen gelingen nicht automatisch.

Es braucht Fähigkeiten und Routinen für Entscheidungsmoderation, Konfliktklärung, nachvollziehbare Dokumentation, gemeinsames Priorisieren und den professionellen Umgang mit Unsicherheit.

Auch eine beteiligungsorientierte Unternehmenskultur benötigt Handwerk.

Taktik: Welche Spielregeln gelten wirklich?

Hier entscheidet sich, wer welche Informationen erhält, wer mitberät, wer entscheidet, wer kontrolliert und wie Entscheidungen überprüft werden.

Bleibt diese Taktik unverändert, zieht auch keine andere Kultur ein.

Nur wenn Tugenden, Teamgeist, Techniken und Taktik zusammenspielen, wird aus einer kulturellen Forderung eine neue Erfahrung im Alltag.

Fünf Spielzüge für wirksamen Kulturwandel in Unternehmen

1. Kulturmuster beobachten statt Kultur bewerten

Beginnen Sie nicht mit Etiketten wie „schlechte Kultur“, „zu hierarchisch“ oder „nicht agil genug“.

Beobachten Sie stattdessen konkrete Situationen:

• Wie wurde die letzte strittige Entscheidung getroffen?
• Wer hatte Einfluss?
• Welche Informationen fehlten?
• Was geschah mit Kritik?
• Wer übernahm am Ende Verantwortung?

So wird Unternehmenskultur besprechbar, ohne Menschen vorschnell zu verurteilen.

2. Das gewünschte Verhalten konkret machen

„Mehr Transparenz“ ist zu abstrakt.

Konkreter wäre:

Entscheidungsgrundlagen werden vor der Sitzung allen Mitgliedern zugänglich gemacht. Abweichende Positionen werden dokumentiert. Entscheidungskriterien und Verantwortlichkeiten sind nachvollziehbar.

Kulturwandel braucht beschreibbare und beobachtbare Verhaltensänderungen.

3. Entscheidungsrechte und Informationsflüsse anpassen

Wer eine andere Kultur will, muss prüfen, ob Strukturen weiterhin das alte Kulturmuster stabilisieren.

Beteiligung ohne Information ist wirkungslos. Verantwortung ohne Entscheidungsspielraum ist eine Zumutung. Kontrolle ohne klare Rechenschaftspflicht bleibt Symbolpolitik.

Deshalb gehören Unternehmenskultur und Organisationsgestaltung zusammen.

4. Konsequenzen mit der Botschaft in Einklang bringen

Menschen beobachten sehr genau, was nach einer Entscheidung passiert.

Wird offener Widerspruch gewürdigt oder als Illoyalität behandelt? Wird ein transparent gemachter Fehler zum Lernen genutzt oder gegen die betreffende Person verwendet? Werden gemeinsame Ergebnisse belohnt oder weiterhin nur lokale Erfolge?
Jede Konsequenz trainiert Kultur.

Mit jedem Eingreifen, Dulden, Belohnen oder Übergehen signalisiert Führung, welches Kulturmuster tatsächlich erwünscht ist.

5. Das neue Muster unter Druck prüfen

Kultur zeigt sich nicht im Kulturworkshop, sondern im Ernstfall.

Der eigentliche Test kommt bei Zeitdruck, finanziellen Interessen, Reputationsrisiken oder einem offenen Konflikt.

Bleiben die neuen Entscheidungswege dann bestehen? Werden Informationen weiterhin geteilt? Darf Widerspruch noch stattfinden? Oder kehrt die Organisation sofort zum alten Spielsystem zurück?

Kulturwandel entsteht, wenn das neue Muster auch dann trägt, wenn es unbequem wird.