KI kann auch die falsche Arbeit beschleunigen

KI kann auch die falsche Arbeit beschleunigen. Ob daraus Wirkung entsteht, entscheidet die Kultur.

Warum Führung entscheiden muss, welche Arbeit KI beschleunigen soll

In ihrem SPIEGEL-Gastbeitrag vom 14. Oktober 2026 stellt Inga Höltmann die Frage, welche Tätigkeiten Unternehmen überhaupt noch erledigen sollten. Das ist ein wichtiger Anlass, die Produktivitätsdebatte über das Tempo hinauszuführen.

Mich beschäftigt daran ein Widerspruch: Eine Tätigkeit kann längst unter Verdacht stehen, wenig zum Ergebnis beizutragen – und trotzdem unantastbar bleiben. Der Bericht wird weitergeschrieben, die nächste Abstimmung angesetzt, eine weitere Freigabe eingeholt. KI könnte diese Arbeit erleichtern. Die Entscheidung, ob wir sie überhaupt noch brauchen, ist damit offen.

KI kann auch die falsche Arbeit beschleunigen. Wirkung entsteht erst, wenn Organisationen verstehen, welche kulturellen Muster ihre heutige Arbeit stabilisieren – und Führung das Zusammenspiel von Menschen und KI bewusst neu gestaltet.

Das ist meine Führungsposition: Bei der Entscheidung über fragliche Arbeit gehört die Kultur auf den Tisch. Technik, Fähigkeiten und fachliche Anforderungen bleiben dabei relevant.

KI-Einführung ist deshalb nicht nur eine Technologie- oder Prozessfrage. Sie ist eine kulturelle Führungsaufgabe.

Warum bleibt Arbeit, deren Wert wir bezweifeln?

Ein Bericht kann Sicherheit schaffen. Ein sichtbares Arbeitsergebnis kann Leistung zeigen. Eine Abstimmung kann unterschiedliche Perspektiven zusammenbringen. Wer solche Tätigkeiten beenden will, muss sich mit dem auseinandersetzen, was sie bisher leisten oder schützen sollen. Unbeliebte Arbeit ist nicht automatisch entbehrlich; eine Kontrolle kann fachlich notwendig sein.

Die Leitfrage lautet für mich: Warum halten Organisationen an Tätigkeiten fest, obwohl deren Wert längst infrage steht – und welche kulturellen Muster verhindern, dass diese Arbeit beendet oder neu gestaltet wird?

Drei beispielhafte Logiken aus meinem Ansatz der Spielsysteme machen diese Spannung greifbar. Sie eröffnen mögliche Lesarten von Situationen, keine Schubladen für Menschen.

Regelwerk: Den Schutz erhalten, den Ablauf hinterfragen

Berichte, Kontrollen und Freigaben können Verlässlichkeit sichern. In der Logik des Regelwerks haben klare Zuständigkeiten und verbindliche Standards einen guten Grund. Fraglich wird es, wenn die Einhaltung eines Ablaufs wichtiger wird als sein Zweck.

Dann könnte KI den Bericht schneller erstellen, während weiterhin unklar bleibt, welche Entscheidung er unterstützt. Für Führung heißt das: den benötigten Schutz benennen und prüfen, ob die bisherige Form dafür noch gebraucht wird. Soll ein Bericht entfallen, muss geklärt sein, wie die nötige Information oder Kontrolle künftig gesichert wird. Soll er bleiben, braucht er einen erkennbaren Verwendungszweck.

Die Veränderung betrifft damit auch die Erlaubnis, einen vertrauten Ablauf begründet aufzugeben.

Wettbewerb: Was zählt als Leistung?

Leistungsorientierung kann den Blick auf Ziele und Nutzen schärfen. In der Logik des Wettbewerbs liegt darin eine Stärke. Sie kann sich aber verengen, wenn sichtbarer Output und Tempo zum entscheidenden Maßstab werden.

Mit KI lässt sich möglicherweise mehr produzieren. Ob daraus ein verwendbares Ergebnis entsteht, zeigt sich auch an Qualität, Übergaben und Weiterverwendung. Eine schneller erledigte Einzelaufgabe genügt dafür nicht.

Führung muss deshalb klären, was als Beitrag zählt: die Menge erledigter Tätigkeiten oder ihr Nutzen für das gemeinsame Ergebnis. Wird eine fragliche Aufgabe beendet, darf die geringere Aktivität nicht zugleich als geringere Leistung gewertet werden. Sonst bleibt das alte Spiel attraktiv, auch wenn die neue Technik längst verfügbar ist.

Zusammenhalt: Gehört werden und entscheiden können

Beteiligung kann Wissen und unterschiedliche Perspektiven in eine Entscheidung bringen. Diese Stärke des Zusammenhalts wird gerade bei Veränderungen gebraucht. Abstimmung kann jedoch zur Dauerschleife werden, wenn offenbleibt, wer nach dem Austausch entscheidet und für die Umsetzung einsteht.

Eine von KI erstellte Zusammenfassung kann den Austausch unterstützen. Sie klärt keine Entscheidungsbefugnis.

Hier besteht die Führungsfolge darin, Beteiligung und Verantwortung miteinander zu verbinden: Welche Stimmen werden für die Entscheidung benötigt, wann endet der Austausch, und wer übernimmt danach? Ein Meeting zu streichen wäre zu kurz gegriffen, wenn dadurch notwendige Perspektiven verloren gehen. Es unverändert fortzuführen hilft ebenso wenig, wenn die Entscheidung weiter vertagt wird.

Welches Spiel lässt Führung tatsächlich zu?

Die drei Spannungen führen zu einer gemeinsamen Frage: Welches Spiel spielt unsere Organisation heute – und passt dieses Spiel zum neuen KI-Spielfeld?

Genau diese Frage steht im Mittelpunkt meiner Keynote „Kulturwandel mit KIck – Künstliche Intelligenz braucht kulturelle Intelligenz“ - Welche Kulturmuster prägen den Umgang mit KI – und welche nächsten Spielzüge braucht Ihre Organisation?

Für die Führungsarbeit beginnt die Antwort bei einer konkreten Tätigkeit. Ihr Beitrag zum benötigten Ergebnis gehört ebenso auf den Tisch wie die Funktion, die bei ihrem Wegfall erhalten oder neu gestaltet werden muss. Daran schließt die Entscheidung an, welche Arbeit endet, welche Menschen verantworten und wo KI unterstützen oder übernehmen soll. Die Verantwortung für das Ergebnis muss dabei ausdrücklich geklärt werden.

Das verlangt auch eine Antwort auf die Frage, welche Veränderung tatsächlich zugelassen wird. Wer einen Ablauf infrage stellt, braucht einen nachvollziehbaren Entscheidungsraum. Wer Verantwortung übernehmen soll, braucht die dazugehörigen Befugnisse. Eine neue Aufstellung wird erst konkret, wenn Aufgaben, Entscheidungen und Übergaben zusammen betrachtet werden.

Transformation trifft Teamsport heißt für mich hier: den Beitrag einer Position im Zusammenspiel betrachten. Mehr Tempo an einer Stelle beantwortet noch nicht, ob die Mannschaft ihr Ziel erreicht.

Das neue Zusammenspiel trainieren

Für den nächsten begrenzten Versuch können vier Suchfelder Orientierung geben: Tugenden, etwa Mut und Urteilskraft beim Hinterfragen fraglicher Arbeit; Techniken, um Ergebnisse zu prüfen und KI sinnvoll einzusetzen; Teamgeist, um unterschiedliche Perspektiven offen auszutauschen; Taktik, um Rollen, Entscheidungswege und Ressourcen passend zu gestalten.

Das sind Ansatzpunkte zur Erprobung. Welche Änderung trägt, muss im konkreten Zusammenhang beobachtet werden, einschließlich unerwünschter Folgen. Das Vorgehen kann angepasst oder beendet werden. Kulturwandel entsteht nicht durch eine einmalige Ansage. Das neue Zusammenspiel braucht Training.

Die nächste Führungsentscheidung lautet deshalb: Welche fraglich gewordene Arbeit stellen wir zur Disposition – und welche Sicherheit, Leistung oder Beteiligung müssen wir dabei auf andere Weise ermöglichen?